Pedro Henrique Torres Bianchi observa, a partir de sua experiência como advogado e administrador de empresas especializado em reestruturação empresarial e recuperação de crédito, que os processos de sucessão familiar mal resolvidos costumam se tornar visíveis justamente no pior momento possível: quando a empresa já enfrenta dificuldade financeira e precisa de decisão rápida e coesa entre os sócios, exatamente quando a coesão familiar mais falta.
Papéis mal definidos que a rotina disfarça
Empresas familiares frequentemente adiam a definição clara de papéis entre gerações, deixando para resolver “quando for necessário” quem efetivamente decide sobre questões estratégicas, financeiras e de representação da empresa perante terceiros. Segundo Pedro Bianchi, em operação normal, essa indefinição raramente causa problema visível, porque decisões urgentes são raras e o dia a dia da empresa segue funcionando mesmo sem regras explícitas sobre quem tem a palavra final quando as opiniões dentro da família divergem entre si.
A crise expõe o que a rotina escondia
A crise expõe essa fragilidade de forma abrupta, já que, diante de decisão urgente sobre negociação de dívida, corte de custo ou mudança de estratégia, membros de gerações diferentes da mesma família podem discordar profundamente sobre o caminho a seguir, sem que exista mecanismo claro de decisão para resolver esse impasse dentro do prazo que a situação exige.
O tempo perdido nessa indefinição costuma custar mais caro do que qualquer uma das opções em discussão, porque atrasa decisão que precisava ser tomada de imediato, enquanto credores e fornecedores seguem esperando resposta que não chega da forma que a urgência exigiria.
Uma camada emocional que disputas comuns não têm
Esse tipo de conflito costuma ter camada emocional adicional que disputas societárias entre sócios sem vínculo familiar não têm da mesma intensidade. Discordância sobre reestruturação pode reativar disputas antigas de sucessão, questões de reconhecimento entre pai e filho, ou expectativas não alinhadas sobre o papel de cada membro da família na condução do negócio daqui para frente.
Pedro Bianchi, nesse contexto, ressalta que discutir dívida e discutir legado familiar ao mesmo tempo raramente produz a clareza que uma decisão urgente exige, ainda que ambas as conversas sejam, cada uma a seu modo, legítimas e importantes para o futuro da família e da empresa.
Um protocolo pensado antes de precisar dele
O consultor em processos de reestruturação e negociação extrajudicial de dívidas, Pedro Bianchi, recomenda que empresas familiares em qualquer estágio, mas especialmente as que já demonstram fragilidade financeira, formalizem protocolo de governança familiar com regras claras sobre quem decide o quê, como se resolve empate entre membros da família com participação equivalente, e qual o papel de cada geração na estrutura de decisão durante períodos de dificuldade específica.
Esse protocolo funciona melhor quando construído em momento de tranquilidade, longe da pressão emocional que qualquer crise financeira naturalmente impõe às relações dentro da família, servindo como referência já pronta justamente quando mais é necessária.
O que esse protocolo resolve e o que não resolve
Em última análise, Pedro Henrique Torres Bianchi argumenta que esse protocolo não elimina divergência genuína sobre o melhor caminho para a empresa, o que seria indesejável e pouco realista. O que ele resolve é a ausência de mecanismo para decidir quando a divergência existe e o tempo para deliberar informalmente já se esgotou, situação que se torna cada vez mais comum à medida que a crise se aprofunda e as decisões urgentes se acumulam, exigindo resposta em dias, e não nas semanas que uma conversa familiar informal normalmente levaria.
Separar, com a máxima clareza possível, discussões sobre sucessão e relacionamento familiar das decisões técnicas necessárias para atravessar a dificuldade financeira ajuda a evitar que um problema alimente o outro.
Empresas que conseguem essa separação, mesmo que de forma imperfeita, tendem a decidir mais rápido e com menos desgaste do que aquelas que tratam cada decisão de crise como extensão de uma disputa familiar mais antiga e não resolvida, deixando questões pendentes de gerações anteriores contaminar decisões urgentes do presente, num ciclo que se repete a cada nova dificuldade financeira que a empresa enfrenta ao longo dos anos.
