Brigas entre sócios, herdeiros disputando cargos e investidores inseguros: para o executivo do mercado financeiro, Márcio Alaor de Araújo, esses são sintomas de sucessão empresarial feita sem governança. O problema raramente é o nome escolhido, e sim a falta de regras sobre quem escolhe.
Nesse contexto, governança é o conjunto de instâncias e acordos que tira a sucessão do terreno pessoal e a leva para o institucional. Ela não elimina divergências, mas define onde serão tratadas e com quais critérios.
Esse arranjo explica por que algumas empresas atravessam gerações crescendo, enquanto outras estagnam justamente quando deveriam se renovar. Nas próximas linhas, cada peça dessa engrenagem aparece com a função que cumpre na continuidade do negócio.
O que a governança muda na sucessão empresarial?
Pense em três irmãos herdeiros de uma empresa. A mais velha dirige o comercial, o do meio é apenas acionista e o caçula nunca trabalhou lá, mas tem filhos interessados em entrar. Cada um enxerga a sucessão de um lugar diferente, com expectativas legítimas e, muitas vezes, incompatíveis.
O modelo dos três círculos, referência no estudo de empresas familiares, descreve essa sobreposição entre família, propriedade e gestão. Sem governança, as três se confundem, e ser herdeiro passa a parecer credencial para dirigir. Com ela, cada esfera ganha fórum e regras próprias.
Por que o conselho deve conduzir a escolha do sucessor?
Fundadores tendem a escolher sucessores parecidos consigo ou a adiar a decisão, e o conselho corrige os dois desvios com distância emocional. Não por acaso, o código do IBGC trata a sucessão planejada, no conselho e na diretoria, como medida essencial à continuidade e à mitigação de riscos.
Quando o conselho assume esse papel, Márcio Alaor de Araújo nota que a escolha deixa de ser anúncio e vira processo, com perfil definido e candidatos acompanhados. Cabe ao diretor-presidente aproximar os executivos do conselho, para que os possíveis sucessores sejam conhecidos antes da decisão.
Empresas menores podem começar por um conselho consultivo, com membros externos e sem poder deliberativo formal. É a etapa intermediária mais comum em negócios familiares de segunda geração, e já cumpre boa parte da tarefa de tirar a sucessão da esfera doméstica.
Acordo de sócios e protocolo familiar fixam regras antes da disputa
Se o conselho conduz a escolha, os documentos societários estabelecem seus limites. O acordo de sócios regula voto, entrada e saída de acionistas e desempates. O protocolo familiar pode exigir, por exemplo, que um herdeiro acumule experiência fora da empresa antes de assumir cargo executivo.
Márcio Alaor de Araújo pontua esses instrumentos como a parte menos visível e mais decisiva da sucessão, porque são redigidos quando ainda não há disputa. Negociados em meio a um conflito, os mesmos termos viram moeda de troca, e cada cláusula se torna vitória de alguém.
Como a governança sustenta o crescimento após a sucessão?
Um banco que analisa um crédito de longo prazo olha o balanço, mas também quem estará à frente da empresa quando a dívida vencer. Se a resposta depende de uma só pessoa, o risco entra no preço. Sucessão previsível também é questão de custo de capital.
Metas claras e avaliação formal periódica do novo diretor-presidente mantêm o conselho atuante depois da posse. Assim, rumos são corrigidos cedo, sem que cada tropeço vire crise de legitimidade, e o sucessor sabe pelo que será cobrado.
Ao contrário da imagem de governança como entrave, a leitura de Márcio Alaor de Araújo aponta para o efeito inverso: regras estáveis liberam a nova gestão para decidir sobre investimentos, aquisições e expansão sem reconquistar, a cada passo, a confiança de sócios e familiares.
Continuidade depende de instituições, não de pessoas insubstituíveis
Empresas longevas raramente são as que encontraram um sucessor genial. Costumam ser as que construíram mecanismos capazes de escolher bem mais de uma vez, com pessoas diferentes em cada ocasião. A qualidade de uma sucessão isolada importa menos do que a capacidade de repeti-la.
Talvez seja essa a mudança de perspectiva mais útil para quem lidera hoje. Garantir continuidade não é preservar o jeito atual de fazer as coisas, e sim criar uma estrutura em que a empresa troque de comando, e até de rumo, sem perder a própria identidade.
